销售香皂、香水、糖果和其他消费品的公司擅长将这些产品“非商品化”： 寻求并抓住无形收益的价值，由此打造与众不同的强大品牌。而向企业销售大宗化学制品、纸产品以及钢材的公司则不谙此道。许多公司强调，运营和销售高于市场营销，受这一企业文化的影响，它们极力增加产量、降低成本，以期按照市场价格尽量售出更多产品。 它们自视为商品生产者，往往忽略产品的非功能性特征——送货速度、售后服务等等。

　　这种心理造成此类公司将大量资金闲置，未能用于市场营销。假如它们学会以市场营销为主导并接受本身可能不太认可的观点，即买家关心的不仅仅是产品价格，还包括销售方式、伴随的服务以及与卖方之间的关系，那么，它们就会赚取更多利润。假如制造商采用上述方式，它们将不再按照大客户和小客户、法国客户或德国客户等这样的传统方式来划分顾客群，而是按照客户需求 ( 并且客户愿意为此付费 ) 的不同来细分。而这也有助于制造商专注于那些可以赢得的客户群并获取最大效益： 这些客户需要与他们自身实力相符的产品或服务品质。

　　例如，一家工业树脂制造企业的经理认为自己的产品就是商品。他们认为客户可以随意选择供给商，所以制造商只能打价格战，以致回旋余地有限，利润低微。但是，针对其客户偏好的系统分析表明：某一大客户的购买决定百分之七十是建立在质量和服务基础上，而非价格因素。该制造商针对主要客户开展全面的“需求分析”，通过联合分析以及一对一的具体而定性的面谈，发现了三个不同的客户群：大约五分之一客户最关心的是技术支持和能否快速联系到销售代表。三分之一客户重视供给商的产品系列以及产品研发实力。 其余不到二分之一客户最关注的是价格以及能否按时交付。

　　基于这种情况，树脂制造商开始根据客户群改变服务方式。除了确认各方需求，该制造商还关注其他一些客户特征，例如，客户所服务的对象以及客户的业务运营方式。结果，该公司不需要与所有客户面谈，就可以根据需求

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